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如果有一天黄太吉不存在了,我消失就好

3个月前 摘要:在赫畅的观念里,大部分人对黄太吉的批评,远远超过了产品和服务本身,其实质根本是对社会不公和内心挫败感的映射,会觉得“你一个卖煎饼果子的凭什么火成这样?”
老于世故本质就是成熟,赫畅今年34,按他的话说“挺大岁数了”,可还是不停地在跟自己较劲,黄太吉这公司成立3年,被他推翻3次。 “没办法,不好意思啊,火锅店是关了,我们错了,昨天黄太吉错了,判断错了,在南锣鼓巷这种地方开店也是因为战略错误。”赫畅吸了一口冻柠檬茶,语速顿然提高,“错”这个字眼连续喷薄而出,被问及此前连续关店的问题,他反应得简单直接:这就是犯错的代价。 “那又怎么样呢?”他紧接着瞪眼又抛来这么一句。言下之意,黄太吉上轮估值12亿人民币,开开关关几个店算什么?哥哥我承认失败,可这点小失败又算什么东西?  一般普适经验下,不论好事坏事,过后谈起来经常都挺罗曼蒂克,但事情如何界定为“过后”,就是一个微妙的事了。  赫畅之前一年跟黄太吉较劲的那段时间,在公开场合露面不多,最近乐于坐到媒体对面聊聊,原因很可能就在于,之前令他焦虑的矛盾点——过去了。 类百丽模式下的左倾冒进  去年下半年黄太吉那一轮融资里有一位前真功夫董事介入其中,由于真功夫此前对标企业曾是麦当劳,黄太吉快餐也免不了被用这套模型来做一番内部评估,结果出来之后,赫畅“吓傻了”。  其中有两个比较关键的数字,首先是平效数据不佳,当时黄太吉店铺每平米绩效在800块钱,离盈利标准2500块差距巨大;  人效呢?更把他惊得冷汗直流,麦当劳平均每个员工每小时可完成5个订单,而黄太吉的数字,只有0.7。 当时正处于后来被他定义为“冒进”的一个时期,事实上,在进行这番评估之前,黄太吉以及旗下品牌全国门店总数超过40家,风头正劲。 去年年底,微信上曾有人发文号称要“扒黄太吉底裤”,为此盛景嘉成合伙人彭志强作为股东撰写了一篇长文反击,其中以“类百丽”概念详解黄太吉彼时核心商业模式,即在同一商圈实现旗下多品牌集中开店,寄望于通过集中管控和店铺之间拉动客流,来降低开发和维护客户的成本,也“革命性地”降低企业的内部运营管理成本。 至今仍然戳在建外SOHO西区黄太吉办公室楼下的一排店铺证实了这一战略,包括“叫个鸭子”,“一碗冒菜的小幸福”,“牛炖”,“大黄疯小火锅”等。 这绝对是个迷人的商业概念,由此带来的左倾思维刺激着团队及整个股东群,彭志强甚至在前述长文中以500家店为黄太吉做过市场假设,赫畅也曾认为这种刺激带来的是积极变化,“当时希望抓一种需求,而不是一个单品,大家都很兴奋,同一区别人都玩不下去了,接过来就都是我的,多爽啊。” 阻力却随着店铺数字爬升而倍增,赫畅很快发现有两个成本黄太吉根本迈不过去。一个是单店模型里的中间成本,因为房租和人力成本基本固定;其次是门店越多,边际成本越高。 1.jpg (黄太吉当家人团队)  若继续门店战略,以黄太吉当时的财务状况来看,首先无法指望每月回流的有限现金流,赫畅也不想举债开店,报表太过难看,因此只能依赖股权融资,但融了大概2.5亿人民币后他惊讶地发现,业务仍然无法有效提速。 平心而论,作为一个创业项目,两年时间做出知名品牌和几十家店,并完成不错的标准化流程,拿下逾10亿元人民币估值,完全交代的过去。 但人生几乎所有痛苦都源自欲望和内心不满足,尤其在商业范畴内,这是桎梏,避无可避。所以赫畅当时很不开心,规模提不上去,盈利临界点非常远,“每次总结会都很痛苦,总是在推演何时打平,何时盈利,可能性只有两个:压成本和提效率,但材料,房租和人工是三件死成本,只能想办法通过外延做增量市场。” 矮马,盈利了! 采访当天约在建外SOHO西区黄太吉总部,随着人员扩张,办公室几乎已没地儿下脚,于是改约在同一楼层咖啡馆。他迟到了,微信里接连致歉并传来一张身穿黄太吉外卖服的照片,是和团队拍摄宣传硬照耽误了些时间。 外卖是重心,是摆脱门店路线之后黄太吉的选择,也正是赫畅口中的外延增量市场,他将方向定位为“中式快餐精品外卖平台”。 “你每多送一份外卖,下一单的中间成本就越低。前边一定量的订单就把店和人工成本覆盖掉了,后边就只剩物料成本,这就是边际效益递增,边际成本递减,找的就是这个金叉。” 转型外卖公司有三个问题亟待解答:第一,线上流量从哪里来?第二,生产环节是不是以外卖订单为主?第三,堂食跟外卖的关系如何管理?  黄太吉首先跟饿了么,美团等第三方展开官方深度合作,目前线上65%的流量来自这些合作方。其次,以工厂店的方式解决外卖订单产能,而当堂食业务与外卖出现冲突时,前者更是被赫畅从KPI中阶段性拿掉,只考核外卖占比。  传统外卖的中央厨房被工厂店替代,这些工厂店会采购合作方的半成品,在店内拼装完成后通过自有物流进行30分钟内3公里范围内的配送,其重点在于,低廉的半成品采购成本为黄太吉预留出了巨大的毛利空间,这也是与饿了么,美团等外卖平台的最大区别。 这就引出一个问题,赫畅居然开始为外卖业务引入大量第三方的爆款产品?考虑到这些产品很有可能成为未来外卖业务的主力军,几乎意味着对自有品牌产品的放弃,也就是说,三年以来团队打造的煎饼等产品,要在自己的外卖平台上面对所有对手的竞争。“黄太吉煎饼如果卖不过别人,就给它下架。” 这一定是黄太吉历史上以来最惨痛的一次断腕和豪赌,幸运的是,现阶段数据显示,似乎赌对了。 2.jpg (黄太吉外卖团队)  今年1月份,黄太吉外卖占门店总收入大约50%,春节回来后涨到一天300多单,初尝甜头,而到6月份为止,外卖日均单量狂飙到15000单,峰值20000单。外卖订单量变带来一个质变的机会:黄太吉盈利了。“6月份第一次月度实现盈利,营收覆盖掉所有成本,现金流终于变正了,三年以来第一次。”  在互联网企业的商业模式里,盈利这件事本身远比利润重要,对黄太吉这也意味着,终于找到了一件可以真正跨过中间成本的主营业务,并以此引申出一个站得住脚的资本故事。 黄太吉没了,我可以消失 按照王二同志的说法,中国很多人的传统行事方式,都应当以“够意思”为准则,据说这就好比美国人常说的Be Reasonable,可当赫畅言谈举止和态度颇为Reasonable地坐在对面时,你还是会稍感意外。 这显然跟他向来在媒体上的形象有所偏差。当年跟PingWest一场恶斗,在收获关注度的同时,也在一定程度上让他付出了口碑的代价,旧事重提,他的反应是,“你号称Fuck赫畅我没准都不理你,真有这么多人恨我还挺牛逼呢,但你无缘无故抹黑我品牌就有点过了。” 事实上,他对负面新闻都快生出抗体了,采访当天,他竟对北京商报最近质疑其火锅品牌关门的报道一无所知。创业这一路跟各方人士左右缠斗,也只落了个场面花哨,他承认自己对外态度有时倨傲,“不过是自我保护罢了。其实我心态很低,高中都没上过,去丹麦留学,连个学位都没拿就回来了。” 在赫畅的观念里,大部分人对黄太吉的批评,远远超过了产品和服务本身,其实质根本是对社会不公和内心挫败感的映射,会觉得“你一个卖煎饼果子的凭什么火成这样?” 本以为下一句会拍案大骂“卢瑟”,不料他叹口气,直言世道如此,只盼自己明得失。据说当人内心强大到混蛋,就可以像流氓一样无所畏惧地爱这个狗日的世界,赫畅离“混蛋”的境界尚远,但黄太吉内部有人因外界恶语而不忿时,他倒也能反过来劝人家。 “没意义!"他说。 他自认是一个有诚意的人,说“接触过的都知道”,外人得来的形象有误差的原因是因为大部分人不愿意花时间了解自己。 “我也没必要让所有人了解” ,言及至此话锋又转了,傲慢又被他当作面具随手掏出来套在脸上,抻长的距离感成功转化为安全感,“别人误解我懒得解释,我的生活哲学也不是为了向所有人证明自己。” 3.jpg  黄太吉创业纪实全景《一路一千天》 重新出山以后不断接到节目和活动邀请,通常他的要求只有一个,必须身着黄太吉外卖服出场,个人形象必须牢牢地跟黄太吉绑在一起, “如果有一天黄太吉不存在了,那我消失就好了,社会没有赫畅,没关系。”  赫畅自述(看完就知道为何说他Be Reasonable):  三年走过来,我们做了3回二次创业。第一次实际上是做中式麦当劳,去改造煎饼果子这个行业,结果大体算成功。这个时期我们跟麦当劳最大的不同是选址,对他们来说在哪里开店很重要,是借用现成的线下流量入口,我们则用线上的入口往线下导流量,会大幅压低房租成本,成本结构就有很大改变。这个时期两年,建立了一套产品体系和品牌,以及连锁模式。  还有一个1.5版本,尝试了多品牌,牛炖,大黄蜂小火锅,投资了幸福小冒菜,上海的宝珠奶酪,叫个鸭子。当时希望抓一种需求,而不是抓一个单品,在这一条街上的人中午一定在这里吃饭,如果餐厅都是我的,你不就都在我这消费了么,有点像百丽。 这个阶段属于冒进状态,当时觉得品牌好一切都好,但实际上对行业的观察和理解还是不够深,当开了40家门店以后(几个品牌,北京上海成都重庆武汉),压力就出来了,中间成本就出来了。 餐饮供应链条从食材,粗加工,供应链,到门店,到用户,基本都是这种模式。我们有没有可能直接从供应链到用户?把门店绕过去?开始自己想也没想明白,很可能你品牌就没了。  其实以前觉得餐饮的护城河很深,外界还有人怀疑我们外行,但我们做了三年,远远超过1万小时的积累。而且从零开始,学到的经验迈过的坑可从来没有人教过我,所以黄太吉是真正的餐饮管理专家型的团队。我自己也是专家,不谦虚。  研究后就准备用门店先去做外卖,开始阶段外卖占总销售额16%,我说必须变成核心业务。因为每多送一份外卖,下一单的中间成本就越低,前边一定量的订单就把房租和人工成本覆盖掉了,后边就只剩物料成本,这就是边际效益递增,边际成本递减,我们找的就是金叉。 有点规模之后,对手好像变成了饿了么跟到家美食会,但我仔细想了一下,不一样,他们是餐厅外卖,我们是产品外卖。我引进半成品自己生产,有供应链,有生产,有配送,享受的利润空间实际上是餐饮业的整个毛利空间。  黄太吉外卖下一个版本,会推出其他品牌的食品,但我也不可能跟所有人都合作,必须聚焦,第一,白领市场的早午餐,第二,聚焦中式快餐,第三,聚焦所有合作品牌的爆款单品。  过去中央厨房可以解决标准化,然后分发到餐厅。这个逻辑是从中央厨房到餐厅再到用户,我想说有没有可能把中央厨房拉下来,变成终端,就尝试门店工厂化,标准说法是工厂店,本身还是一家店,只是生产的使用面积会加大。  一旦有了工厂店,就是把共享概念放到了餐饮行业里。比如你产品想卖给CBD白领的话只能自己开门店,那就陷入了我们早前的陷阱里。当把我的门店,运力,流量共享给你,只有一个东西还是你自己的,就是品牌。所以在这里,除了品牌,共享一切。 34.jpg (黄太吉外卖工厂店) 当运营第一家工厂店二十多天的时候,每天平均4000-5000个订单,当时正常的门店是400-500个订单,等于一下翻十倍。门店开设成本一样,订单量是10:1,而且更标准化所以毛利更高。黄太吉3.0就是现在的版本。 未来会大力开工厂店,作为外卖产能基础。但现有的标准店还是会保留,这是文化和品牌的基础,就像苹果店在全世界开,但他不指着这个去卖手机,你想你要效率和增量,就全是在外卖市场。所以今后,黄太吉是黄太吉,黄太吉外卖是黄太吉外卖。 过去是餐饮的农耕时代,肯德基麦当劳就是标准化,工业化思维,我们现在是信息化,用互联网的力量去创造一个过去不存在的产能。所以外卖这件事情不是餐饮行业的分支,而是完全的新市场,你说滴滴今天的市场是出租车的分支吗?小米的方法是过去手机渠道的分支吗? 如果黄太吉有4.0版那一天,可能第三方在我的平台上经营,连菜都不用买,调料我帮你找工厂,帮你在中央厨房做完,帮你配送,帮你结算,你只做一件事情,就是经营自己的品牌。苹果公司有人碰过这个手机吗,整个链条都是在公司体系之外的,但不耽误他成为牛逼的公司。所以未来O2O型的公司,所有的生产都是外部的,我们做一个终端化的富士康。 今年年底,圣诞节我们计划做到日均10万单,包括北京上海南京深圳,这4个城市是CBD数量最多的,我们目标就是CBD。距离2017年年底还有两年,这24个月做完30个CBD,就是第一大战略目标。一个CBD一万单,三个工厂店就够。 外卖运力是新市场 我们保证30分钟3公里必须送达,那外卖员赚得钱要够多才能拼命送。由于毛利高,所以我们给的提成业内最高,外卖员月薪平均7-8K,多的能拿到18K,18K意味着一天送50单左右。这些楼里月薪少于8K的白领,你就不如中午吃完饭来黄太吉送几单外卖。 当年因为电商,出现了快递这个新市场,今天滴滴成事,也因为专车是一个新市场,那我们如果成了,外卖运力也一定是个新市场,而且这个市场必须让人赚到钱。 等8月底app上线,我们会真正做运力匹配,送餐费用浮动定价。如果你非要中午高峰期订餐,那就付1.5-2倍的送餐费用,额外这笔钱贴给外卖员,这就是所谓抄到极致的Uber,这样才能把运力跟用户需求匹配到一起。 不好吃? 关于口味这件事,中国饮食里,地道和味道这是两件事,正宗和好吃也是两件事,我拿正宗的天津煎饼果子,有多少人爱吃?上海卖得出去吗?所以必须找一个大家都能接受的味道,需要持续的实验和调整,海底捞几乎所有的店不也都开在四川省之外吗? 我不是不正视这件事,你做产品永远是要迭代更新,今天的黄太吉的煎饼果子比三年前好一百倍,但今天也不是最好吃的,明天才是最好吃的。  3次从01  我们经历了三次从0到1,第一个阶段就是改变大家对煎饼果子的认知,你见到哪一个年轻人会在肯德基麦当劳发朋友圈?可黄太吉做到了。现在任何企业都在文化战里,信息传播成本几乎为零,但信息创建成本很高,创造认知很困难。  第二战是规模战,规模不上来就没有办法培养几百人的运营能力和组织结构,短时间内达到一定规模,在规模里成长获得新的认知。  第三战是效率战,不仅仅是运营效率,还有资金效率品牌效率行业效率,归根到3.0,我们能帮助更多品牌解决效率问题,才算为行业真正找到了创造价值的方法。 当越来越多的企业意识到不用自己开店,也能释放产能的时候,这个行业才真正有了电商化的可能。 6.jpg  黄太吉自主设计开模全新外卖包装 与聪明人为伍 我之所以这么多股东,是希望与聪明人为伍,因为我一直觉得我笨,经验不足,我开始做黄太吉的时候就是Nobody,但很多股东对自己的行业都是有判断的,比如沈亚做了唯品会,黎万强做小米,涂宏川,刘芹投了这么多公司,李学凌做YY,股东里还有李明远,杨伟庆,王峰,徐小平。  我们跟股东沟通挺频繁,从来不避讳问题,大部分股东认可转型。1.0版黄太吉谁都可以Copy,文化上干掉我就行;2.0版本,复制自己是有难度的,规模化很重,不会有人给你投钱再开两百家店;3.0版本,我们终于才能真正地把事情开始从1做到100,壁垒会快速出来,你几乎打不过我。 我从估值很小的时候,就开始一轮一轮融钱,从3000万人民币估值开始,今年年初还拿了一笔8000万,没对外讲,是估值没变追加了一笔投资,做了一个A+,这笔钱就是用来转型的。 标杆?扔了 所谓互联网思维餐饮,我自己立的标杆,自己扔了。很多人看到黄太吉火了之后来模仿,我能给大家启发是好事,但我做事情不是作秀,这是立身之本啊,我人生二十年可能就耗在它上边了,拿了这么多投资,一千人的团队,一定要做下去。  盲目跟市场热点创业本身就不值得鼓励,我第一个站出来卖煎饼果子学谁了?没市场热点,我他妈就是市场热点。  后来我们再改,是因为我不做外卖的话原有模式无法持续,现在我创造了新的价值,创业核心目的是创造价值,但是有多少人在模仿黄太吉的过程中创造了价值?真的没有,互联网思维这件事情被大家讲得太多了,已经远远远离了过去的初衷。它最大核心价值表现形式应当是降低中间成本,提高边际效益。世界上任何一家互联网公司,Uber,Airbnb,百度,腾讯,谁不是这样?没有这个,只有营销,有毛用? 我尊重创业者的精神,但是商业是残酷的,这是战争,这不是道德法庭或娱乐演播室。

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