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刘强东马化腾排队给他送钱,只因他是反套路王?

Zoe 16天前 0 营销案例 摘要:这几年,倒闭成了实体店逃不过的劫。
这几年,倒闭成了实体店逃不过的劫。 全国超市巨头沃尔玛频频关闭门店, 号称19年不关一家店大润发也卖给了阿里, 刀哥旁边的华联也快要撤了, 真是铁打的地段,流水的关门。 而就在这些关店潮中,有一家民工开的商超屹立不倒, 以一年开六七十家的态势,一路高歌猛进。 现今全国门店总数600家左右,一年狂赚492亿, 就连刘强东都佩服他,给他投了43.1亿元。 不仅如此,马化腾也坐不住了,为他斥资46.8亿,得到超市5%的股份。 但这个人究竟为什么能受到两位大佬如此青睐? 因为他是总不按套路出牌。 19岁辍学搬砖,现今年赚492亿 说起这个人大家都知道——永辉超市的创始人张轩松。 从0到100万,只用了5年时间 据说张轩松学生时代成绩极差,连着6年考试语数外三门分数加起来不足100分。 后来,19岁的张轩松,实在无心学习,决定辍学投入商海,但是无学历背景的他只能干些开始扛包、搬砖的体力活。 但他不甘心,开始东拼西凑借钱,最终接手了一家啤酒批发店。 但本钱少,也没钱宣传,拿什么跟扎根数年的当地人竞争?这让张轩松伤透了脑筋。 眼巴巴看着别家生意兴隆,张轩松愁容满面,他思来想去,打出了一张新牌—— “24小时营业、1小时送货上门”。 果然,在当时不算便捷,快递还没几个人听过的年代,这招很管用。 由于没钱雇人,张轩松亲自骑摩托车送货,搬上搬下,风雨无阻,一干就是整整5年,他从三级代理干到福建省总代,赚到了人生第一个100万。 创业中决策失误,血本无归 1995年,当街上陆续冒出超市时,张轩松敏锐的嗅觉又被刺激,他断言,这种经营理念先进、品种繁多的新业态,一定会成为新的潮流。 发现“苗头”后,张轩松马上行动,将目光瞄准零售业,创办了第一家超市——“福州市鼓楼区古乐微利超市”。 张轩松又死磕“天天平价”的经营理念,并把理念变成了他经营超市的样板口号: “一瓶可口可乐别人卖3块钱,我们只卖2.3-2.5元,对于顾客来说,这种实惠是看得见的,生意当然很好”。 但可惜的是张轩松并没有把重点放在这家店,而是把宝押在了啤酒生产上。 小有积蓄的张轩松想自己做啤酒的一条龙生意,从啤酒生产到分销包圆,自己即是厂商也是经销商。 但当地的啤酒产业缩水的厉害,不断地在走下坡路,张轩松投入的资金一下被套住,几乎血本无归。 这次教训极其深刻,张轩松决定退出啤酒行业,一心死磕自己的小超市。 1997年3月,开办了福州市鼓楼区榕达自选商店; 1998年8月,开办了福州市火车站地区永辉超市,这也是张轩松首个以“永辉”命名的超市。 2010年12月,永辉成功上市,借助资本力量在全国迅速扩张。 2015年,永辉全国门店数量超过360家,经营面积超过300万平方米,收入接近500亿。 并且线上巨头京东43亿入股永辉,达成战略合作。 短短十几年,他不仅完成了从搬砖工到企业家的逆袭,也通过员工持股缔造出一批亿万富翁,其前十大股东中有6位股东财富超过7亿,54位骨干员工身价过千万。 面对巨头围剿,靠生鲜杀出一条血路 但永辉超市一直面临挑战,就在它开业后的第二年,家乐福、沃尔玛等外资超市来势汹汹,在全国各地建立据点。 巨头所到之处,方圆数公里内的中小超市和传统百货业全被血洗,同行一批批倒下,张轩松深感危机四伏。 开生鲜专营先河 张轩松顶住压力,一直在死磕一个问题: 这些巨头经营了几十年,有什么是他们做不到的? 于是便有了“农改超”这一创新。 他摒弃了一般超市主营服装、日用品、家电的常规套路,建立起了以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的超市和连锁店,把超市变成了一个井然有序的农贸市场。 整洁的环境、比农贸市场便宜10%的价格,消费者们趋之若鹜,同时也带动了店里其他商品的销量。 这次创新可以说是被逼的,其目的是为了避免与实力雄厚的洋巨头直接竞争,因为洋超市不可能介入生鲜超市这一领域,因此也就不可能对他形成威胁。 所以说,避开竞争是最聪明的竞争。 而生鲜专营这一概念,直到近几年才正式流行全国,可谓开行业先河。 围绕生鲜,又做两件事开行业先河 1. “包销到户”,直接找渔民、农民进货 在生鲜采购上,省去所有中间环节,直接找渔民进货,并连夜送到超市,为此专门他组建了一支采购大军。 采购农产品时,张轩松干脆把生产也包了,向农民提供种子、化肥和先进农具,最终产品保底收购。 这保证了永辉在任何季节都能及时供应新鲜、低价的蔬菜瓜果。 2. 把员工变成自己的合伙人 但是慢慢的,张轩松在观察中发现一个问题: 员工在货品摆放时用力的轻重、一次性摆放的数量、打折处理的时机都直接影响到生鲜商品的损耗率。 为此张轩松说: “一线员工干最脏、最累的活,拿最少的薪水,谁能有激情?” 于是他将合伙人制引入永辉,而合伙人制通常存在于金融、咨询等高端行业,在零售业还是头一次。 但这破天荒的做法却实现了双赢。 一线员工们把永辉当成自己的事业,大大降低了生鲜类损耗率,连服务态度也发生了很大转变,消费者甚至称像进自己家一样。 对永辉而言,在零售业竞争更加激烈、人才流动加速期,这一机制有力留住了人才。 别家惨淡度日,永辉却能逆势增长 然而,从2013年开始,传统零售业在电商碾压下陆续出现关店现象。沃尔玛、麦德龙、华润万家等纷纷掀起关店潮。 实体零售业遭遇空前血洗。 张轩松开始紧张起来,不断求变,向线上线下融合的新零售转型。 补齐物流短板,与京东强强联合 线上,永辉除自建APP外,还与京东到家合作,借助大平台提高线上流量,将供应链优势与京东的物流配送优势强强联合,为线上用户提供3公里内2小时送达服务。 向新零售转型,推出“超市+餐饮”模式 线下,由于传统大卖场,除了商品就是商品,毫无购物体验,日渐失去消费者青睐。 于是永辉推出了“超市+餐饮”模式,旨在通过增加顾客在店内消费频次和滞留时间,带来衍生消费。 此模式,既增强了体验,让商品和体验能够同步在卖场中呈现,又可多元吸引客群。 另外,还推出超级物种。 所谓超级物种,张轩松解释为“未来超市+餐饮”,让消费者寻找未来生活。 这里提供来自全球的生鲜食材,还可以现场加工烹制,现场享用,也可以3公里内送货到家。 这种线上线下一体化,可以覆盖到不同的消费客群,从而弥补门店客流不足带来的业绩下滑,并进一步增强与用户间的粘度。 但是,改变的不只是永辉。 自马云发出新零售信号后,新零售领域暗涛汹涌。 各大型商超不甘落后,开始了类似转型探索,例如步步高开始加大精品超市布局。 与此同时,阿里巴巴旗下的盒马鲜生、地利生鲜等新进者也在迅速扩张,已然成为“超级物种”的强劲对手。 张轩松面临的,将是一场新的决战,他是否能像曾经那样辉煌,还是个未知数。 结语 永辉超市发展到现在,历经数次磨难,但每次张轩松都不按套路出牌,敢于做第一个吃螃蟹的人,令永辉起死回生。 所以说,大卖场并没有穷途末路,而是很多企业创始人丧失了吃螃蟹精神。 就像马云在演讲中说: “不是中国的实体经济不行了,而是你的实体经济不行了。” 0

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