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只会用KPI的老板,最后都被员工炒掉了

戴科彬 21天前 0 财知道 摘要:图片来源:摄图网离年底只有两个月时间了。
图片来源:摄图网 离年底只有两个月时间了。往往到了这个时候,职场人会出现两种截然不同的状态:一些为了完成年度KPI而奋力冲刺,干劲十足;一些积累了快一年的怨气和不满,辞职念头频频闪现。 如何促使员工拿出超出预期的状态和业绩,如何打消他们辞职的念头,对老板来说是个技术活,更是个艺术活。要把这件事情做得好、做得巧,我认为第一要紧的是老板要有明确的使命感和战略方向。 如果员工不清楚自己服务的公司何去何从,他的工作动力会非常单一而被动,即“给我考核方式,给我目标”,一旦面对更大的诱惑,就很容易动摇。 而在一些使命感特别明确的公司,员工内驱力很强大,想挖这种人实属不易。 1.千金难买愿意 我曾经很想挖一个资深高管W,跟进他半年多,发现还是挖不动他。此人成为我挖人生涯中极难啃的硬骨头,让我多少有些挫败感。 他不愿离开他所在的在线教育公司,是因为公司的使命和个人的使命高度一致——他希望通过互联网提升中国孩子的教育水平,让更多优质的教育资源能够普及更多的孩子。为了工作,他甚至不愿意浪费时间去跟外面的人见面,我只有在深更半夜或者节假日才能约上他。 使命感的强大之处在于能让一个人心甘情愿付出更多的时间和精力,自动排除外界干扰。 在他身上,我看到了一个公司的目标和员工内驱力的紧密结合,不由得对他的老板肃然起敬。 2.不以KPI定生死 不少公司激励员工的方式是给出明确的KPI(关键绩效指标),完成了就奖励;否则就受罚。近年来,反对一切以KPI为标准的声音越来越多,大多是因为KPI的设置过于僵死,难以考虑到管理存在的漏洞,以及实际工作中出现的多种变化,最后导致公司出现多种矛盾,伤害了员工工作的积极性和创造性。 当员工完不成KPI时,老板该怎么做?按照制度,必须让员工受罚。但是惩罚只是手段,不是目的,还会让员工变得沮丧或者怨恨。老板更应该做的是帮助员工复盘,查找问题的所在,才能对症下药。 症结有可能出在员工身上,也有可能出在团队身上,更有可能出在公司的管理制度上。老板要针对不同的情况进行沟通和管理,减少不完善的体制、管理、决策给人带来的伤害。当这种伤害或多或少的存在时,必须要用人性的、感性的因素来弥补硬性制度的不足。 我比较赞成的是,KPI可以很明确,但不能过于细化,要留一些灵活机动的空间;将KPI和OKR(即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法)相结合,这样既能保证工作目标不跑偏,又能保证不以数字指标为唯一标准,兼顾过程管理和结果导向,帮助团队更清楚地认识着力点和管理抓手在哪里,更快地提升团队的战斗力;同时释放人的创造力,不把人困死在一堆指标里。 3.做好企业的里子 一个公司除了硬性的工作任务,还少不了软性的企业文化。企业文化并不是空里来、雾里去的东西,而是一个公司上上下下的言行举止、共同的行为习惯,是一个企业的里子。好的企业文化是表里如一的,是让基层的员工、刚入职的员工都能够感受得到的一种情感连接,是让他们日后选择留下来的精神力量。 一般而言,创业公司资金紧张,品牌还不够响亮,面子工程要相对差一些。这时候,建设里子工程——即企业对员工个体的关注就显得尤为重要。当员工能感受到公司的关怀,内在的驱动力才会受到激发,从而找到自己的存在感和价值,就不会轻易离开公司。 人们常说:“员工因为公司而加入,因为老板而离开。”公司可能带给了员工发展平台和职业光环,但是如果满足不了他们的成长和诉求,就会导致人员流失。 4.内在推力是员工离职的主因 导致离职是两种力量共同作用的结果。一种是外在的拉力:外面给出更高的薪资,更好的平台,更多的诱惑;一种是内在的推力,即员工内心的需求得不到关注,职业生涯发展受阻,对未来感到迷茫,重复做一些没有价值的事情,而内部复杂的人事又加深了他的惶恐。 内在推力是一个人离职的最主要的原因。建立留得住人的企业文化,关键在于关注员工的成长和核心诉求,削弱内部推力,打败外在拉力。 我们一个客户公司的一位核心员工Y要辞职,老板不愿意让他走,请我来劝说。经过深聊后,我发现Y离职其实跟这个老板有莫大的关系。 Y的上级职位一直空着,老板从未给他明确的升职承诺,他就处于悬着的尴尬状态,看不清升迁的轨迹,为此特别苦恼。而最近他买了房,需要更多钱,正好有别的公司给了他更好的薪资,更大的发展机会,于是他执意要走。在这种情况下,谁劝都没有用。 当老板对员工的生活、诉求不够关心的时候,他失去这个人的可能性非常大,也就无法建立起留得住人的企业文化。 5.老板也要学会察言观色 要营造留得住人的企业文化,老板平时一定要多关注员工的情况。我经常鼓励手下的高管们多跟员工进行非正式的一对一访谈,没事聊聊员工的家庭情况、生活情况……多方面了解员工,你就更容易知悉员工的状态,摸清楚他们的痛点。 一个好的老板要会对员工察言观色,尤其要善于捕捉他们的反常行为。例如,一个人平时开会发言踊跃,但最近开会却不爱说话,心不在焉,很可能他在重新考虑自己的工作,或者生活出现了变故。这时候,他的老板就应该多给他一些关心,问问他是否家里出了事,是否对工作有想法……通过类似的沟通,让员工感受到老板对他的重视。 企业文化并不是轰轰烈烈的造势活动,而是体现在关心员工的细节上。但凡感受到老板关注的员工,内心的自驱力都会被激发,自动自发、心甘情愿地投入工作。 6.关怀员工不能画大饼 当然,关怀员工不能只落实在口头上,不能只是给员工画大饼,而是要能让员工看到短期或者中长期的回报,让他们明白把青春和年华交付给你,能获得什么收益。 在短期资金方面的回报,尤其在薪资上,创业公司一般很难做到最好,但它至少应让员工看到自己的成长和进步;在薪资增长的速度上给员工信心,让他们相信只要公司锅里有,就少不了他们碗里的。 在我们公司的发展过程中,不少人降薪加入我们。只要公司业绩有增长或者成功融资,我都会尽力提升他们的涨薪速度和幅度,给予他们物质和心理上的补偿,让他们不后悔自己当初的选择。 也一些人加入创业公司是冲着期权而来。我不建议公司推行普惠式的期权模式。作为一种中长期的回报,期权应用来奖励核心员工和优秀员工,而不是为了笼络人心,更不是为了弥补暂时的现金不足。 通过奖励这些员工期权,让更多的员工意识到,达成什么目标,就会获得相应的期权收益,激励他们成为更好的自己,然后配上更好的生活。 (本文作者戴科彬是猎聘网创始人兼CE0) 0

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