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麦当劳决定回归快餐定位,国内餐饮大佬这么看

二马 3个月前 1 锐公司 摘要:麦当劳要回归快餐定位了!3 月 1 日,麦当劳芝加哥总部发布了一份全球长期增长计划,涉及到要加强对科技的使用,未来 3 年向股东回馈更多实际利润、重点推广外卖等等详细内容。
麦当劳要回归快餐定位了! 3 月 1 日,麦当劳芝加哥总部发布了一份全球长期增长计划,涉及到要加强对科技的使用,未来 3 年向股东回馈更多实际利润、重点推广外卖等等详细内容。 除了这些具体措施,麦当劳还特别强调了一个说法:人们并不需要一个不一样的麦当劳,而是需要一个更好的麦当劳,经过了前几年的各种创新,它现在要回归了。 告诉你为何麦当劳爱上“ 72 变” 2015 年初,麦当劳首位黑人 CEO 唐·汤普森卸任,当时的营销主管Steve Easterbrook 继任 CEO。 当时的麦当劳很糟糕。 整个 2014 财年,全球同店销售额下滑 1%,全年营收274 亿美元,比前一年下滑了 2%,全年利润为 79.5 亿美元,比去年下滑9%。 履职之后,Easterbrook 提出了自救改革方案,重点是围绕如何节省成本。比如说,将全球市场划分为 4 个事业群,每年预计减少 3 亿美元的成本等。 另一方面,麦当劳在进行着大海捞针式的测试,试图重新找出自己的创新增长点。想凭此把麦当劳拖出当时的泥潭。所以,在过去 2 年,我们看到了各种五花八门的尝试。 比如,在加拿大,麦当劳和其全球营销伙伴 DDB 合作推出了一家沙拉快闪店 Salad Society,售卖绿色沙拉、苹果片等健康产品;去年 7 月,麦当劳中国也邀请了全国 300 多人聚集在广州,用 2 只瓷质餐盘、4 把叉子、3 把刀和 2 把勺子,吃了一餐主打健康和格调的“麦麦全席”。 麦当劳决定回归快餐定位,国内餐饮大佬这么看 (麦当劳筹备长达 6 个月的“麦麦全席”) 去年,麦当劳在中美市场都引入了自选汉堡 CYT,仅为了尽量满足消费者的选择欲,并且花大精力打造更舒适的就餐环境和氛围。 即便在战略上更加为消费者着想,但过去 5 年,麦当劳在美国仍失去了 5 亿消费者。作为一家“不差钱儿”的大公司,它或许还有资本再做各种尝试,但最终还是决定到此为止了,为它庆幸! 消费者的快餐需求真的越来越小了? 在全球业绩低迷的当口,麦当劳也一样焦虑,并试图向其它模式创新靠拢,开始对快餐模式有所怀疑。 但在遇见小面创始人宋奇看来,“大家对快餐的需求是普遍存在的,随着生活节奏逐渐加快,个性化的时间越来越多,可能一两个人就餐的时间会比较多,快餐的需求是不减少的。” 说到底,一个汉堡的制作过程无外乎是把上下两层汉堡、几块肉饼、一片生菜和几块奶酪叠在一起再压一压。这种高效、便捷的食用方式,应该很难被越来越快的社会节奏淘汰。 华尔街日报此前的一篇报道曾给出过类似的佐证。如果把 2016 年第二季度和 2013 年同期做个对比,同样是汉堡店的 Smashburger 的增长率为 11%,而麦当劳只有 6.5%。 麦当劳因焦虑过度而被消费者抛弃了? 消费者越来越注重饮食健康,所以,汉堡要被抛弃了? 并没有,Shake Shack 的招牌汉堡甚至比巨无霸含有更高的卡路里,2013 年,时任总统夫人的米歇尔·奥巴马,还因公开吃 Shake Shack,被营养学家指出卡路里超标,即使如此,它还是在 2015 年成功上市,成为餐饮界的一个经典案例。上市时,它只拥有 63 家门店,市值却高达 5.6 亿美元。 麦当劳决定回归快餐定位,国内餐饮大佬这么看 (Shake Shack 卡路里标示) 去年,麦当劳做了史上最大规模的顾客调查,结果显示,人们离开麦当劳的原因并非是因为觉得油炸快餐食品不健康,才选择近两年更加流行的休闲快餐,它们仅仅是想尝鲜才去了别家快餐店罢了。 事实证明,麦当劳的确是焦虑过度了。 麦当劳也很难轻易改变自己的“快餐基因” “基本上它都会先回到核心,也就是说,把过去流失的核心顾客、核心技能都找回来。”前麦当劳亚太区副总裁李明元说道。 类似的回归也曾发生在 2003 年前后。当时的麦当劳同样遭遇了业绩低估,一方面它无法抓住年轻消费者;另一方面,消费者也在速食快餐之外有了更多选择。另外,麦当劳还需要着手解决个别市场疯牛病所带来的食品安全问题。 那时,“我就喜欢— i'm Loving it ”这个经典营销案例还未出现,它的自救措施首先是 Back to Basics——砍掉了三家完全不销售汉堡的全新概念店。这样强调和麦当劳核心产品有所差异,却仍旧挂着麦当劳招牌出现的概念店曾为麦当劳带来 6600 万美元的损失,算是雪上加霜了。 麦当劳决定回归快餐定位,国内餐饮大佬这么看 (i'm Loving it 经典营销案例) 这看起来像是麦当劳近 2 年测试新品的一个前传,如今,它也是殊途同归,Back to Basics 了。在真功夫副总裁陈敏看来,“单品牌定位是要清晰聚焦”,这种失败是必然的。 而在喜德家创始人高德福看来,回归也是必然的,“每个公司都有自己的基因,麦当劳形成了强大的快餐基因。” 宋奇对此有着更具体的表述。“麦当劳全球 30000 多家店,已经被高度定位了,人们就觉得是快餐企业,它很难从低端打向高端,就像康师傅推出康师傅私房面,很多人都觉得和方便面的味道差不多,其实不是味道差不多,而是康师傅本身在消费者心中已被定位为方便面了。” 在这个门槛不高的快餐领域,品牌的基因显得太重要了。 麦当劳决定回归快餐定位,国内餐饮大佬这么看 (肯德基兄弟品牌“东方既白”) 以“肯德基的兄弟品牌“东方既白”来说,算是失败的案例,上来就标榜肯德基的兄弟品牌,很容易被消费者带回到肯德基的定位。 “又比如 McCafé,麦当劳直接用原来的品牌做新尝试,我认为这是不对的。定位不同的时候,还是要换一个品牌来做”,高德福如是说。 创新也有讲究,听大佬们怎么说! 如何进行创新? “任何尝试都是品牌持续的动力。最终都会根据盈利能力、人员配置等因素来做决策判断,用事实证明哪个是好的,哪个不好的。”高德福这样认为。 宋奇的看法是,“做快餐既要满足快餐的需求,但不能以快餐的形式来表达,应该用更丰富、更高级的形式来表达,这就是所谓的降维打击。” 事实上,粗暴地否定过去成就、一味模仿流行的创新是不可取的,更应该做的是一种在原品牌基础上的创新。 其实麦当劳大部分的创新一直都不是来自总部,而是来自于各个市场“野生”出來的,如麦咖啡是来自澳洲的麦当劳,鸡肉产品的策略是来自于台湾跟中国大陆。依据当地状况来创新,既能保证品牌的核心及DNA不至于被稀释,又能保有新的活力。 此外,麦当劳还选择了外卖业务和配套的数字化服务。这两者所强调的快捷和效率正是快餐最本质的东西,无非是在特定的时代背景下做了个延展。 麦当劳决定回归快餐定位,国内餐饮大佬这么看 (麦当劳外卖“麦乐送”) 在发布会上,CEO Steve Easterbrook 向投资者表示,麦当劳将要大力进入的这个外卖市场在全球的价值超过 10000 亿美元,它选择了 5 大主要市场(美国、英国、法国、德国和加拿大)首要发展,而在这些城市中,75% 的人距离麦当劳餐厅不到 3 公里,这正好给创新决策制造了落地的机会。之前,在以中国、韩国和新加坡为代表的亚洲市场中,外卖业务已经拥有了 10 亿美元的营收总量。 在麦当劳之前,披萨品牌达美乐就是个依靠外卖来振兴的经典案例。在 2016 年第三季度,当北美餐厅的平均营收增长率停留在 1.2% 的时候,达美乐的数字是 13%。就在中国市场,消费者也将达美乐和外卖自然联系在了一起。 除了外卖,麦当劳还强调了数字化,这一方面将有效帮助外卖业务的实现;另一方面,着眼于年轻人消费群体,这也是一个比“什么样的食物才叫酷”更好把握的趋势,一个相比休闲快餐、健康餐更不可逆的趋势。 可以肯定的是,对于全球 30000 多家门店的麦当劳,其回归和创新都不是那么容易实现的事。 因此,从地区市场到全球市场,麦当劳的战略调整,无疑是一个复杂而漫长的过程,而这也是跨国公司必须面对的。 虽然麦当劳总部的这个决策,未来会带给它怎样的转变空间尚不可知,但作为标杆性的企业,它的回归战略已经带给我们足够多的思考了。 3

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