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小店老板的“心算”法则

梁爽 42天前 0 商界原创 摘要:B2B战火从供应链烧到了门店。
B2B战火从供应链烧到了门店。随着天猫小店计划的发布,零售通正式加入到这场竞争中。这是与B2C电商时代,完全不一样的战场。零售通首先要懂小店老板在想什么。 ■文/梁爽 8月25日,杭州,浙江大学玉泉校区北门外,一家本来不起眼的超市迎来了一大群媒体。记者们对这家父子店的极大兴趣,无不来自于门口的那块招牌——天猫维军超市。 这块LED招牌的红底上,黑色天猫不停变化着动作,旁边是白色“天猫|维军超市”几个字。比起过去写着“红星二锅头维军超市”的旧店招,这个新的招牌吸引来更多客人。 初进入超市内,会以为是进到了罗森、全家或者7-11。关东煮、冰激凌机、扭蛋机、白色的收银台,都是日系便利店的常备设施。倒是贴着天猫标签的零食货架,和店里纵深处挂着洗脸盆、拖鞋、毛巾的百货区提醒着来的人,这里不是便利店。 这是第一家天猫线下超市。 当慕名前来的记者挤在大约100平米的店内时,他们并不知道在三天后的零售通发布会大会上,阿里巴巴副总裁、零售通事业部总经理林小海会宣布,2017年零售通要开出1万家天猫小店。 维军超市成为了0到1万的起点。 千店千面 黄安是维军超市的“店二代”,24岁,和客人说话时喜欢笑。起初,这样一个透着年轻劲儿的人,并不想当“店二代”。但是父亲黄海东,越来越无力招架周围新开的一家家便利店。父亲不得不“勒令”儿子回来子承父业。 黄安拉着零售通的小二说,“我要报名(天猫小店)”的时候,只是想多尝试一些办法,让生意好做一点。 天猫小店并不是黄安的唯一选择。京东、中商惠民、易酒批、掌合天下……零售B2B企业们,在今年纷纷奔赴到这条悠长曲折路径的末端——门店。供应链和门店是两套不同逻辑,B2B们也誓要在今年给更多的门店,挂上自己的招牌。 其中口气最大的就是京东。4月时,京东宣布了百万便利店计划,要开出百万家便利店。天猫小店的目标,看上去似乎小得多:2017年10 000家。 但在B2B的战场上,京东真正面对并不是天猫,而是阿里另一支力量——零售通。 天猫小店的运营模式,是由天猫做品牌授权,由零售通进行供应链、店面等实际运营。换句话说,天猫是面子,零售通是里子。 对小店来说,面子重要,里子更重要。因为,里子才真正决定着小店的生存力。 小店是看着都差不多,实际上各有不同。找到自己的不同,才有生存的机会。 以维军超市来说,因为紧邻着浙大留学生楼,一般小店不会卖的进口啤酒、进口酱料,在这里却是畅销货。 除了紧挨着社区、留学生楼,超市还靠着支付宝大楼。支付宝的人一加班,就爱过来买红牛。两个老板索性在超市进门处,放了个两排货架,专门卖红牛。 小店开在哪儿,就在哪儿生根,做生意只能盯着周围的人需要什么。一个小店能覆盖的范围也就十几米。这十几米的距离,可能就是完全不同的需求。 两个相距二十米的小店,往东十米靠近大学那家卖得好的饮料是咖啡,往西十米靠近小学那家卖得好的是小茗同学。 有的时候也可能是天气的差别,晴天冰饮好卖,雨天酸奶走低。 即使是挂着同样“面子”的罗森便利店,每家店也是相似中有着不同。开在KTV旁边的便利店,酒水种类一定比写字楼旁边的多,但每天便当的销量又会不及写字楼的兄弟店。 只有动态的需求,没有不变的小店。 这场把小店当竞技场的比赛里,无论是零售通还是京东,拼的不仅仅是门口挂的牌子,更重要是如何支撑这种千店千面的需求。 看不见的竞赛 门店只是这场竞赛的一部分。要观看完整的比赛,我们需要画出一条完整的供应链轨迹,但这条轨迹却因为太过庞杂,难以一一详尽描绘,只能简化为“生产—分销—终端”。 看上去简单的三步,实际操作起来,可能需要上万人的投入。一款新上市方便面,在全国的地推人员就可以达到20 000人。执行动作,多如牛毛。这其中的每一个环节,又只能按照自己的经验来做决策。 这种因为环节复杂带来的屏障,成了扣在供应链上的信息黑箱。 在尾巴上的小店老板,往前看见业务员,往后看见顾客,再也看不见更多了。小店老板没有黑科技,没有大数据,只能靠着自己的心算做决策。 在小店老板的这套算法里,进的货不一定要是新品,但是要好卖,最新的饮料未必卖得过农夫山泉;进货速度不需要快,但缺货时能及时补上,送货太快,未必能有地方放。 简言之就是,进什么货,什么时候进货。而这两点,也就成了B2B企业们在门店之战的交锋点。 进什么货,恐怕手握购物数据的阿里、京东最有发言权。真实世界里可以量化的部分,都已经被映射在互联网世界中。左手天猫,右手淘宝的阿里,又直接将这种数据力注入零售通。 零售通可以告诉小店老板,他并不感兴趣的狗粮,会因为周围有超过60%的居民在天猫上有过购买记录,而推荐进货。 仅这一点来说,有电商基因的零售通、京东,就比纯B2B企业更有优势。 及时不等于快 另一个关键就是“及时”。 从目的来看,B2B和B2C需要是不一样的物流逻辑。 现在,每天经过菜鸟平台进行处理的包裹,已经有5 500 万个。马云说8年内,这个数字会达到10亿个。5 500万个包裹,要求却只有一个“快”。 实际上,中国所有2C的配送,都已经到了“唯快不欢”的地步。只要看看每个中午,外卖小哥骑着摩托、电动车上演“玩命快递”就知道,除了“快”,企业已经不知道还能用什么服务来证明自己了。 可是,快是没有上限的。“一骑红尘妃子笑”,在过去是昏君宠妃误国。放现在,这样的物流速度只能打一星,评论区还写着“快递太慢,在天猫下单第二天就到了,差评”。 用户习惯等一个月的时候,一周就是快;需要等一周的时候,5天就是快;能够次日到的时候,当日达才叫快……追求快的代价,是物流成本上升。 对小店老板来说,这是无法承受的“上升”。小店老板对零售通、京东、中商惠民上订货,包邮的标准都非常熟悉。速度和成本的综合平衡,才是小店的需求,这也是B2B供应链的目标:及时且能控制成本。 老板们的心愿朴实、简单:东西好卖,不占地方。夏天饮料卖得快,但是进多了没地方放,进少了又怕不够卖。最好能需要的时候,再进货,进货不用等太久。牙膏、肥皂、酱油……卖起来慢是慢点,但是也能卖,进货速度自然也不着急,快见底了再进货也来得及。 这是与2C不同的逻辑。 零售通的选择是,搭建一个三级物流体系。三级物流分为:区域仓、城市仓和前置仓。长尾商品进入区域仓,快消品进入城市仓,水乳等高频产品则进入全国2 000个前置仓。 通常,把商品集中起来,物流的周转效率才会越高;层级越少、搬运次数越少,物流的成本也越低。 按照这个逻辑。零售通的三级物流是一个看上去反物流效率的设计。 如果按照一般物流逻辑设计,零售通应该把所有货入区域仓,最多再增加一级城市仓,统仓统配。但这就会出现,像在尚未开通前置仓的重庆,老板下单就遇到“零食送货快,饮料就慢”。一箱方便面等上三四天,货卖完了还没送到。送货不及时,着急的小店老板不如自己开车去批发市场拿货。 需求的频次、物流费用、物流速度等匹配,达到综合效率的最优化,才是B2B的逻辑。 线上往下走的时候,最难的就是这个“匹配”。过去行之有效的线上逻辑和线下逻辑,都使不上力,想要把两端融合在一起,只能是一套新的逻辑。 这不是线上和线下的竞争绞杀,而是双方都在寻求更高的效率。显而易见的是,合作的效率会更高。 个体的机会 9月,杭州,作为第一家天猫超市的老板,黄海东站在几百位小店老板面前,讲述自己小店的变化。这个温州人在8年前开小店的时候,一定没想到,他会不小心成为行业变化的一个样本。 这种变化让身处其中的人看不清,但又能真实地感觉到机会。 同样是9月,重庆零售通的发布会上,原本预计300家小店的场子,挤满了500多个小店老板。一对开小店的夫妻抱着“学习一下”的心情,歇业半天,专程来看看。两口子蹲在地上一边吃着现场提供的饼干,一边研究饼干在零售通上卖多少钱。 “这个好吃,可以进点。” 对于他们十几平方米的小店来说,零售通进货更方便,只是饮料配送需要再快点。 6年前从广州到重庆的商人,在重庆开了3家店。原本想自己做连锁超市,却无奈这两年生意不好做,打算转行和朋友开火锅店。 “我们一个月进货都是10多万元,零售通做活动时候,还是可以进一下货,平时对我们不划算。”比起和零售通合作,他更好奇自己没有做成连锁的原因。 一直在本地B2B易生活上采购的曾海军,经营着30平方米的小店。低价,对他不是最重要的。 “你不要只盯着这个(促销活动),便宜又怎么样,最多省几十块钱,你要了解的是成为天猫伙伴,能在品牌、渠道上给你什么支持。我的店要比周围曝光度高,最好能有线上平台,把我的农特产卖到全国……” “这就像打仗,你不要只看到自己能立即杀死100个人,万一输了呢?关键是这场仗能打多久,最后能不能赢。” 1

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