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津贺一宏: 开启松下新纪元的领路人

王明勇 10天前 0 商界原创 摘要:一个男人,是否总会渴望人生中有一场真正属于自己的战役,即便满身伤口,那也是值得骄傲的勋章?松下,无疑是日本最优秀的企业之一。
一个男人,是否总会渴望人生中有一场真正属于自己的战役,即便满身伤口,那也是值得骄傲的勋章? 松下,无疑是日本最优秀的企业之一。 很长一段时间内,它都是中国人最熟悉的日本品牌之一。其创始人松下幸之助,与创办索尼的盛田昭夫,创办本田的本田宗一郎,以及京瓷创始人稻盛和夫,被称为日本四大“经营之圣”。随着松下在海外高歌猛进开疆拓土,他的经营思想和管理理念广为传播,被奉为圭臬。 但是,2012年6月,55岁的津贺一宏接手松下的时候,这个庞大的帝国似乎正在走进深秋。 事实上,遭遇困境的还有索尼、东芝、夏普,在全球新一轮产业变革中,日本企业集体迷失。而韩国和中国台湾竞争对手的崛起,让日本整个消费电子产业都面临进一步挑战。 这一年,松下被迫宣布取消2012财年的分红,此举为60年来首次。 “业务模式已经过时”,“曾经业绩出色的电视业务成了累赘”。 奉命于危难之间。刚刚就任社长的津贺一宏,在股东大会上面对的是“失望和忍无可忍”。而在此之前,“松下的股东大会是被粉丝包围的大会”。 我们常常推崇日本企业的“工匠精神”。辩证地看,工匠精神的另一面就是抱残守缺。时代洪流滚滚而来,瞬息万变,要想不被淘汰,只能不断进化成新的更适应商业环境的物种。而过于强调执着于经验,就意味着丧失了机会。 唯有恐惧才能造就伟大。所以—— 这个曾被视作“日本制造”骄傲的老牌巨人,能找回它昔日的荣光吗? 在全球产业浪潮中,松下能否重新锚定新坐标,重启公司增长引擎? 如何为松下下一个百年开辟一条新路径? 与彷徨的索尼、“卖身”的夏普、押注核电失败的东芝不同,五年时间,津贺一宏以一种虽千万人吾往矣的领导者姿态,带领一家日趋板结的巨无霸公司蹚出了一条浴火重生之路。 其成功转型背后经历过的那些危机和险象,抉择和决断,不仅在世界范围内具有标杆意义和样本价值,尤其更值得新常态下的亿万先生家们研究和借鉴。 有一个词,名为复兴。 你愿意怎么痛? 采访地点定在日本关西的守口市。这里正是世界500强企业松下电器的总部所在地。 过去五十多年,弹丸之地的日本,不仅涌现出一大批在全球都具有影响力的跨国企业,还诞生了诸多受到世界范围认同和推崇的管理思想,包括松下幸之助的“自来水哲学”。 据说稻盛和夫年轻时,就因听了松下幸之助关于经营之道的演讲,在京瓷的发展中大受启发。而在松下,尽管掌门人换了一拨又一拨,办公室墙上依然挂着这位创始人的照片。这是一个传统。 同样成为传统的,还有松下幸之助提出的商业大计,它主张大量生产价格低廉的消费电子产品,此后各任社长都严格恪守。 但这显然已不能阻挡日本电子产业的整体性衰退。 一个最典型的例子是,等离子产业曾被松下寄予厚望,在日本前后耗资高达4 850亿日元投建三处面板制造厂。然而,液晶技术的进步大大削弱了等离子的竞争力,大笔投资非但没有实现盈利,反而伤了松下的元气。 再比如,随着电子产品的数码化,半导体领域的“摩尔定律”迅速波及,加上全球化生产、模块化革命,产品价格雪崩,严重挤压了日本巨头们的利润空间。 “在考虑公司祖训规划之前,我们应该先考虑下公司能否安然度过眼前的困境!” 发出振聋发聩之语的津贺一宏,临危受命,成为松下历史上除创始人家族成员外最年轻的社长。 当时摆在他面前的,是“你愿意怎么痛”的问题——“是以壮士断腕的勇气,剜去成长的‘腐肉’轻装上阵,还是讳疾忌医,让局部的‘腐肉’演变成企业的腐朽?” 上任不到两周,津贺一宏就开始着手削减重组松下的90项业务。比如电视/等离子、半导体等,或撤离,或重组。 一方面是果断止血,另一方面,拿出资金偿还到期的公司债券。 当企业尤其是松下这样的超大规模企业,面临生死关头,正是考量一个领导者勇气和担当的时候。 “事业部”“终身雇佣制”“年功序列”等日本企业的管理制度,均为松下幸之助首创。在保守的日本企业文化里,领导者有没有挑战传统的勇气? 1979年大学毕业即加入松下的津贺一宏,曾是“公司晋升最快的高管”。对他来说,最坚定的信念就是,这是一家绝对不会倒闭的公司。 为此,津贺一宏在到任后的前18个月,访问了39个事业部,直接到工厂与员工面对面对话。 “非常时期要有非常的想法和行动,不应受外界价值观的干扰。” 但这依然是个无比艰难的决定。津贺一宏告诉我们,在与松下相伴近40年中,“最痛苦的事情就是在改革时期进行的人员调整,让很多人提前退休甚至裁员。他们就像我的家人一样,为了公司发展却不得不让他们离开。” 而为了提高决策速度和执行力,他甚至一度将总部核心职能人员全部集中在同一楼层。 2012年财年,松下获得3 552亿日元的自由现金流,顺利偿还债务;次年,公司实现净利润1 200亿日元,扭亏为盈。最严峻的时刻过去了。 5%的经营利润底线 “如果把松下比作一种动物,你觉得是哪种动物?” 也许是从未遇过这种问题,这个身材高大、眼神坚毅的日本男人笑开了,想了想才说:“狗。” 为什么是狗? “在日本,狗给人忠诚的印象。它平时会忠实地按照主人的指示和命令去行动,是让人安心的动物,当有危险发生的时候,它会叫而且会保护主人。这里的主人,我们可以想象成顾客,我们可以根据顾客的需求和想法去行动,但当顾客需要我们的时候我们就可以发挥作用。” 事实上,整个采访过程中,我们听到频率最高的词就是“顾客”。与之相关的另一段表述是—— “其实从我个人性格上讲,不是个愿意后悔的人,但是如果可以的话,我愿意更早的和顾客接触,这样我的思维会有更早的变化。” 2012年财年年报中,津贺一宏将创造用户价值称作松下当下“最重要的主题”。有观察者认为,这正是对过往松下产品本位和技术本位的一种反思。 与其说是反思,不如说是回归。 松下幸之助最著名的“自来水哲学”,即把大众需要的东西,变得像自来水一样便宜,“使顾客常受益,乃是企业获益的最大源泉”。 而其倡导的“堤坝式经营”,意思是经营要像水坝那样,具有阻拦和储存河川的水,随着季节或气候的变化,经常保持必要的用水量的功能。换句话说,在经营上各方面都要保留宽裕的运用弹性。 “玻璃式经营”的要旨则是公开和透明。过去,松下幸之助甚至曾经每个月都结算盈亏,向所有员工公布。 传统只是形式,传承才是真谛。而正是传承和秉持松下幸之助三大经营理念,津贺一宏开启了大刀阔斧的变革: 第一,为所有事业部划定“营业利润率达到5%”的指标,并依此考核。 “如果事业部没有利润,除了做事方法不对,难道不该检讨客户是否存在真实需求?” 一位松下高管告诉我们:“针对微利、没有达到5%的事业部,我们不仅考虑其独立存在的必要性,同时要顾及与其他事业部的协同效应,通盘考虑”,但对于持续出现赤字的部门,“将毫不犹豫地对该事业部进行整顿”。 2015年,松下的整体利润率达到5.4%,约有一半业务部门利润率达标。 一个企业最怕的就是组织疲劳。传统的日本企业文化,就像温水煮青蛙,很容易丧失奋斗精神。因此,2015年4月,松下宣布全面停止“年功序列”,废除按照年龄提高工资待遇的制度,根据员工的职责大小决定工资多少。 不仅如此,津贺一宏还经常引用松下幸之助的原话,鼓励全体员工重拾服务客户之道:“无论松下将来发展到如何规模,都不可忘记一个商人应有的态度,始终保持谦虚、朴实的工作作风。” 而他自己更是躬身一线,每个月都会前往全球的第一线直面顾客和员工。不管是中国、美国,还是欧洲、印度,津贺一宏每次都会安排5~6人的员工恳谈会,时长1.5~2小时。这在以往的松下,是非常罕见的。 第二,重整大公司病,打破板结,让整个组织高效运营。 大公司就是伟大的公司吗?那为什么柯达、诺基亚这些曾经无比伟大的公司会被顾客抛弃?为什么无数创业型的小公司反而保持着极强的战斗力? 从某种意义上说,企业越大,内部决策越慢,对顾客需求的响应速度就越慢。 马化腾曾说,自己每天都在担心腾讯能不能保持像小公司一样的灵活,而不是公司越大越官僚。 而津贺一宏,将自己在松下磨练一生的管理心得,凝聚为两个字:自责。在他看来,在大企业工作如果不重视自己的责任,什么都是他人的责任的话,就完全没有办法团队协作,事业也会失败。尤其是最高管理者,必须身先士卒,又要时刻反省。 过去,松下横跨电器、能源、健康、照明等多个领域,现在,津贺一宏在家电、住宅、车载和B2B领域分设四大事业公司,同时将事业部进行整合,并要求事业部承担起研发、制造、销售的一体化经营。 与此同时,精简总部员工,将人员转移到业务部门,总部员工只保留品宣、人事、财务、经营企划等核心职能。 换句话说,松下公司的流程、作业系统、分工以及激励政策等,都以顾客导向为基本前提,围绕顾客需求展开。 一位松下高管如是描述这种变化:“经营状况和经营数据,之前只有总部知道,我们看不到,不清楚,但改革后所有事业部的利润表现、信息都是共享、公开化的,也就便于针对性地研讨经营议题。” 不知未来者,无以评判当下 “停止赤字是可以的,难的是寻找未来成长的路径。” 营收608亿美元的时候,任正非说华为“正在本行业逐步攻入无人区,处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境”,“已感到前途茫茫,找不到方向”。 这种焦虑很宝贵。 如出一辙的是,除了“顾客”,津贺一宏提到最多的词,就是“变化”。带领松下这样已经走过近百年历程的老牌巨头再创业,其心境,想来跟刚刚经历三十多年激荡岁月的亿万先生领导者,何其相似。 什么是企业家精神?就是在永远的不确定中寻找确定。 所以德鲁克认为,企业家是这样一群人,他从来没有引起变化,但是他又总是把变化变为机会。 所以在剧烈变化的今天,必须有这样一位卓越的领导者,组织才可以坦然面对即将来临的巨大挑战。 所以对松下,这场变革静水深流,才刚刚开始。 少有人知道,现在松下7.3万亿日元营收中,家电业务占比只有2成多。更少人知道,这家公司已经是全球冷链领域最大的玩家、全球十大汽车零部件供应商。 无疑,津贺一宏正在为松下寻找新的战略支点。那就是以能源革命、数字革命为契机,引领松下从B2C向B2B全面转型。 换句话说,以前松下是一个卖产品的公司,现在,这是一个向顾客提供一整套解决方案的公司。松下早已不再只是一家家电企业。 如果以四大事业公司为观察维度,家电板块,松下更聚焦于消费领域的细分、挖掘和再升级,例如针对日本成熟的市场,松下推出了适合高端以及多样化人群的产品。数据显示,松下白电在日本国内的市场份额达到过去30年来的最高点,逼近30%。 将市场细分,同时与住宅相结合,是取得这一成绩的关键所在。 住宅板块,类似于综合环境方案提供商,包括照明、开关插座、低压配电、电动工具;全热交换器、浴霸、空气净化器。同时,借助印度Anchor公司、土耳其配线器具巨头Viko公司等多宗股权收购,从整体厨房到地面建材、墙材、屋顶建材,松下均能提供全面解决方案。 而这两个板块相结合,致力于让家电超越家电的界限,住宅超越住宅的界限,给顾客一个全新的居住体验。 举例来说,2011年冬日本大地震后,日本新建住宅中80%都安装太阳能发电,而基于领先的太阳能发电、蓄能以及控制技术,松下旗下建筑公司Pana Home正在开发“智能房屋”。按照津贺一宏的构架,“Pana Home在智能房屋领域将会努力成为世界第一”。 另一个了不起的成就则是与特斯拉的合作。 2013年,松下斩获特斯拉近20亿块电池的供应合同;2014年,松下宣布参与特斯拉总价50亿美元的“超级工厂”计划,如果顺利,仅此一家工厂,就能生产出2015年全球锂电池生产量的一半以上;2016年,特斯拉CEO马斯克证实,松下将是其热销车型Model3的唯一电池供应商。 尽管津贺一宏自谦地表示,“与特斯拉的合作我们是辅,在产品中不体现松下的品牌,我们是在支持马斯克先生的梦想”,但2014年,刚刚恢复元气的松下,就已经在车载、住宅等板块,高速推进设备投资和并购。 这个长达5年的投资计划金额高达1万亿日元,包括利用传感器、图像处理、通讯安全等技术基础,进军高级驾驶辅助系统(ADAS);以车内信息娱乐系统为核心,提供“舒适+安全”的驾驶舱系统;乃至2015年,收购西班牙知名汽车零部件供应商Ficosa 49%的股权。 松下的野心当然不止于车载电池。 事实上,津贺一宏更倾向于松下做一个底层逻辑的搭建者。 旧顶点与新世界的起点 在这样巨大的跨越和变迁是极具想象力和勇气的。但它同时又是回归松下幸之助“以客户为中心”的初心。 一个真正有能力掌控自己乃至企业命运的人,一定是主动击穿路径依赖的人。但是你想,和你能,又是两回事。 作为这样一家接近30万人的巨无霸公司的舵手,五年时间,津贺一宏证明,他不仅可以赢得关键战役,还能将系统内外的成员凝聚在一起,驱动整个组织向一个目标发起俯冲,持续成长。 从2012年的巨亏,到2016年盈利2 768亿日元,是时候开始对新松下的归纳了。未来已来,松下在哪里? 不妨先讲两个故事。 2017年4月,松下以既有四大事业公司之一的系统通信营销公司为母体,成立新的互联网解决方案公司,面向六个行业领域——航空、制造、娱乐、物流、公共事业、流通,以物联网技术为中心,致力于成为“客户不可替代的技术伙伴”。 比如,松下是航空机舱音响娱乐系统的全球老大,可实现机舱内视频设备、手机通话、互联网服务等多种应用,在该领域占有全球8成左右的市场份额;又比如,松下冷链业务市占率在日本和中国均位于第一,加上2016年4月斥资15.45亿美元收购美国制冷设备制造商哈斯曼,更奠定其低温物流领域的全球领导者地位。 而这正是前文提到B2B板块的再次升级。 技术一直是松下引以为傲的优势资本。即便在最拮据的时候,研发支出占比都在5%以上,经费总量更是常年位居全球前列。 然而过去多年,松下想要凭借技术称王的诸多商业实践,大都失败了。原因在哪儿? 津贺一宏曾经感慨,当年接手松下,他发现大部分员工对外部世界的巨大变化浑然不觉,以至于生产出来的产品,跟实际市场和顾客需求完全天差地别。 打个简单的比方,在中国,谁能想到支付宝和微信的出现,让钱包几无用武之地呢?又有谁能预知,高铁会让方便面市场大幅下滑呢? 所以到一线去。 淘汰经营者的从来不是技术,而是顾客。 社会是一体的,枪声往往来自于行业外。顾客需求瞬息万变,无处不在,关键在于你是否认真观察,用心理解。当应用场景改变,顾客需求改变,拉动增长的不仅仅是效率,更是创新。 津贺一宏倡导的正是多种技术的协同创新,为顾客提供综合解决方案。 松下正在进行下一代的物流搬运解决方案研究;在能源领域,松下致力于蓄电池及氢燃料的研究;而面向未来技术的挑战,松下将立足于数字革命、能源革命,聚焦到IOT和机器人两个领域。事实上,松下正在推进自动驾驶的研发,并结合积累的传感技术、AI的深度学习计算以及人脸识别技术。 为顾客创造价值的产品一定会有人埋单。而这正是松下从B2C转向B2B的动能之所在。 让我们再往前推一年,2016年5月,津贺一宏第八次访问中国,也是年内第二次访华。“尽管在一些日本媒体上经常出现唱衰中国经济的论调,但我每次来华,都能感受到中国经济飞速发展带来的变化。在这里,市场力量和政府力量同时对中国经济发挥重要作用,且中国的人口数量和市场均相当庞大,潜力无限。” 这可以说是津贺一宏对中国市场的高度重视。从数据上看,松下50%的业务在日本,剩下的50%在海外。而在海外所有市场当中,不管是11%的业务占比,还是共计6万名的员工数,甚至工厂数量、资金投入,中国都是其最重要的海外市场之一。 事实上,上个世纪60年代开始,面向海外就已成为日本企业界制定政策方略的一个基本出发点。 按照这两个逻辑梳理下来,家电、住宅、车载和B2B四大业务将构成新松下的事业轴,而日本、欧美以及中国为主的亚洲三大区域,将成为新松下的地域轴。在4×3的战略坐标中,津贺一宏将在每个交集点寻找最具成长性的业务,为顾客创造最大价值。 伟大并不是结果 复兴之路已在脚下。2018年,松下百年。津贺一宏预计公司整体利润将达到4 500亿日元。 站在这个历史节点往前看,当我们问到目前松下最大的挑战是什么,津贺一宏沉吟了一会儿:“一个是车载相关的领域。首先汽车产业是不断地更新发展的产业,在这个不断发展的行业当中,松下把自己放在一个什么样子的位置?这是非常困难的选择。因为汽车产业需要非常大的资本和资源,如果我们不找到适合我们的定位和合适的任务的话,有可能被大行业所吞没。” “另一个是B2B,松下是单纯的做一个技术的提供者,还是说由我们提供服务?这个边界的划分是一个非常大的挑战。” 显然,津贺一宏从不畏惧挑战。 “我们四个公司的体制已经定下来了。但是这四个公司体制在10年后会变成什么样子,让我现在去说,我也是完全没有办法去预测的。但是我非常希望松下能变成一个独特的公司。” “社会的发展不会只看松下的发展,不管松下是什么样子,社会都是在变化的,并且社会当中需求的东西也是在变化的。但是发挥强项去适应社会的变化,这不是每一个经历百年的企业都能做到的事情。求新求变是我们希望未来10年去打造的样子,也是我们希望大家让大家看到的。” 中国人喜欢说,五十知天命,六十耳顺。到六十还老骥伏枥志在千里的,往往非常人。 我们可以顺着这条线揣摩,由松下幸之助先生创立的这家公司,究竟有着怎样的基因? 1927年,松下电器首次成立电热部,计划生产电熨斗。当时全日本电熨斗每年销量不超过10万个,每个价格4~5元。 松下幸之助认为,“这么方便的东西,但因为价钱贵,很多想用的人都买不起。因此,只要降低价钱,就会有许多人去买。如果很多人要买,乍看起来月产一万个似乎多,但实际上是能够卖出去的。先决条件是,降低价格,使大家都能买得起。” 于是松下幸之助决定,每月生产1万个电熨斗,价格3.2元,结果大获成功。到2017年,因为住宅与家电的关系非常密切,松下提出了“住空间”的概念,让家电和住宅产品进行融合,提供给顾客解决方案,创造完整的价值体系。 由此可见90年前的松下,已经在打破固定的思维模式和市场模式。而如今,松下更加注重顾客的感受,从顾客的立场出发适时调整业务的方向。 怎样的公司堪称伟大? 亨利·福特在自传里说,“我将为广大普通人生产汽车。任何一个有一份好工作的人都有可能买上一辆,并和他的家人享受美好时光。”行销全球的沃尔玛,永远把“为社会底层的人节约每一分钱”放在首位。 而津贺一宏,作为经营者最佩服的,是优衣库的柳井正,他说,“现在在日本几乎没有人是没穿过优衣库衣服的,他可以说是松下幸之助先生的自来水哲学在新时代的一个实践者。” 伟大并不是结果,而是一个永远在前方的目的、愿景。不管你创造了多少财富,只有能改变普通人生活的企业,才称得上最伟大。 肩负这样一家有着伟大基因的企业的传承使命,深感责任重大的津贺一宏,只有在采访的最后才流露一丝脉脉温情: “每天,我都会跟我的妻子在家的周围散步三十分钟左右,感受四季的变化。我现在最期待的,是我两个孙子——一个刚出生,一个四岁——的成长。” 更替与新生,或许就是对松下这家百家企业最真实的注解。 乔布斯的名言,The Journey is The Reward(过程本身就是奖赏),就像是津贺一宏最由衷的写照。 百年松下的时代细节 文/本刊记者 唐 婷 发自日本 2017年5月,《商界》记者跟随中国媒体团进行了为期一周的松下参访。 真实的松下什么样?走近这样一个百年企业,是一种什么感觉? 又熟悉又陌生。 在日本,松下无处不在。机场内滚动展示航班信息的是松下显示屏。进入东京市内,能看到每个超级城市的标配——在这里是东京晴空塔。高634米的晴空塔上,近2 000台LED照明器具变幻着都市夜空的色彩,由松下生产。 东京有现代摩天楼,也有古老寺庙。台东区的浅草寺大门叫“雷门”。门前悬挂的巨大灯笼是浅草寺最具标识的存在,同样来自松下。 日本轨道系统连接起本州、四国、九州。松下提供了列车的各种控制系统(如信号灯),电控系统,牵引传动系统……乘客最能直接感受的是空调系统。不过非专业人士很少会知道,其中的绝热板材料由松下研发。 更不用说已经成为生活必需品的松下家电,从电吹风到智能马桶盖,从电动牙刷到各种黑科技美容仪…… 熟悉感来自于“松下在身边”的触手可及,陌生之处在于,比对中国,我们少有这种横跨电子消费、家居、新能源、自动化等多领域的“国民级”企业。在渗透日本国民生活的表象之下,松下更像一个科技公司。中国不乏百年老字号,大家在时代的洪流中正经历年轻化的转型探索。但少有像松下一样,百年品牌的标签下交织着科技驱动的内核。 中国消费者所熟悉的电器的松下,已经悄然转型。2016年,松下全球销售4 600亿元人民币,中国市场贡献了11%,约500亿元。占据中国松下所有营收80%的,不是电器,而是2B业务。 北京“鸟巢”的钢结构,由中国唐山松下分公司参与焊接施工;北京地铁多条线路的屏蔽门还是松下制造;日本人称羡不已的中国共享单车,背后少不了松下焊接机器人的参与…… 或者松下对自己,有时也会感觉到陌生。日资企业向来重视员工的忠诚,终身服务于一家公司同是员工和企业的荣耀。如今也有曾服务过至少5个全球顶级公司后进入了松下高层的。 守业与创新,是时代的企业们在每个时代的课题。 当然,松下并没有进化到让人无从相认。为服务老龄化社会,松下提供的房屋装修方案中,特意把门的滑轨安装在空间上部,方便轮椅无障碍通过;老年人站着洗菜洗碗太累,那么调整料理台高度,让顾客能坐下操作。 在松下建造的藤泽可持续智慧城市,小区的太阳能发电板能储存多余电力,灾害发生时可供应自家三天的基本用电;揭开小区空地的部分井盖,可以组建成临时卫生间……这些设计都是为日本灾害多发的未雨绸缪。 类似这种“将日式的体贴和审美具象化”细节,在松下的设计与解决方案中比比皆是。与日本制造精神一脉相承、千里伏线。 作为参访松下的必经站,松下历史博物馆展示着“经营之神”松下幸之助和松下走过的百年风雨。 博物馆中能看到松下第一代的冰箱产品,双门风冷无霜冰箱NR-351,到今天,仍能通电运转。 0

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